后EMBA20班何时金:脚踏实地立足一个产业,做大做强

2019-08-16 15:31浏览数:2

  有太多的人论述过个人和集体的关系,然而,没人能丈量出奋斗者为企业付出的心血有多大,为事业投入的精力有多深?1980年建厂,次年正式投产,1999年改制股份公司,2006年,横店东磁在深圳证券交易所成功上市。东磁公司稳步走过了风风雨雨的39年;18岁进厂,20岁当厂长。从1980年至今,东磁股份有限公司董事长何时金39年来一直从事磁性材料研究开发及企业管理工作。他的做人和做事业都在一贯诠释一种脚踏实地、坚韧不拔的精神气质,这是中国企业家身上不可多得的特质,是一种值得大书特书、发扬光大的拼搏能力。

  何时金是如何带领企业做到世界领先的?什么样的契机让他选择进入这个领域?多年来,他一直坚守的是什么?内心的动力来自于哪里?针对这些问题,东磁股份有限公司董事长何时金做客《缘起后E》,深入解读,敬请关注。

  缘起后E同学专访第56期

  我来自浙江横店,是上市公司横店东磁的董事长。虽然现在我们还只有一百多亿的市值,在上市公司中规模还不算大,但是我们是目前全球最大的永磁铁氧体生产企业、全球最大的软磁材料制造企业,也是获得国内领跑者证书的太阳能制造企业,全国主要的振动马达生产企业之一。

  特别我们在做的磁性材料,是电子工业的基础材料,我们已经成为是世界五百强企业的主力供应商和技术发展的开拓者。我们非常重视技术研发,在磁性材料领域,主持或参与二十余项国际、国家、行业标准、团队标准、联盟标准的制定,逐渐地走在了世界的前列。

  应该说,我们东磁将近四十年的发展历程,也是中国企业在材料方面,从小到大,从大到强发展过程的一个缩影。

  ▌问:这些产品主要应用在哪些方面?

  我们有一句话表述:东磁产品,不知不觉在您身边!东磁为客户提供高附加值、高品质的产品以及优秀的材料部件解决方案。主要生产磁瓦、喇叭磁钢、微波炉磁钢、磁粉芯、太阳能电池片、太阳能电池组件、锂离子动力电池、新型振动器件、触觉反馈器件、无线充电模组、碱性电池、硬质合金等超过六十大类上万种规格的产品,广泛应用于家电、汽车、计算机、通讯、物联网等领域,产品在欧洲、美洲、韩国、日本、东南亚等60多个国家和地区享有极高的信誉,公司连续多年被日本电产、韩国三星、美国库柏等国际知名企业评为“优秀供应商”,被德国博世授予“最佳供应商”。

  ▌问:你当时什么样的契机选择去创业?

  我们创业比较早,快40年了。是在1980年,改革开放的初期,那时候中国工业经济还很不发达,中国的磁性材料产业也非常落后。那时候中国所有磁性材料企业加起来的生产量还抵不过日本规模最小的一家企业一个车间的生产量。

  当时我们刚刚高中毕业,没有去上大学,需要找一份工作,但是不知道要做什么。那时候,我们横店集团的创始人徐文荣就利用春节的机会,召集回乡探亲的在全国各地的能人开了一个座谈会,请他们看看横店能发展什么。其中有一个老乡,他在国有企业工作,他说我们可以试试做磁性材料,他可以帮忙介绍。就这样,我们第一批33个人,就到陕西4390厂去学习制造磁性材料。

  学了半年多,学得差不多了,我们就回到横店开始自己干。就是从那时候开始,我们不断发展壮大,改变了中国磁性材料产业的命运。现在,日本所有生产磁性材料的企业加起来,也比不过我们东磁的生产量。我们做到了几个世界之最。

  ▌问:你觉得企业发展壮大,最大的支撑是什么?

  这个问题我们也反复地在总结,随着企业的发展,我们认为企业的学习力很重要。我们到4390厂去学习,当时4390是一家国有企业,而且是军工企业,我们去的时候感觉规模非常大,1980年的时候产值已经超亿元了。我看他们技术、人才、资金优势都很强大。他们那里的工程技术人员非常多,他们的知识水平、文化程度、知识面、工作热情、积极性、责任感等都与我们有天壤之别。他们是天,我们是地。

  但是几十年以后,他们企业就垮掉了,就死掉了。我们超越了他们,这是学习力造就的结果。

  ▌问:你现在把企业做大了,根本的原因在哪里?

  我反复总结认为学习力是我们企业发展的一个最重要的法宝。我对学习力的理解:第一条就是学以致用,并创造有价值的成果。不光是学习,学了东西以后能够加以应用,能够创造有价值的成果,这是一个很重要的理念。第二条掌握信息,并成为世界第一的,才叫有学习力。光有成果还不行,要对世界看得清楚,要掌握世界的信息量,加以学习,成为世界第一,才叫有学习力。

  我们学习回来后,有一段时间,企业一直做不上去。我们当时只学了六个月时间,掌握的东西不够全面,但干劲十足,进行了一些自己的改造和调整,产品怎么也做不好。最后,我们决定就先老老实实从照搬照抄开始,踏踏实实地怎么学的就怎么做,先把它做起来,再来改进,再来向别人学习,来进步自己。在快要死亡的时候,我们调整了思维,再把企业做起来了。其实,就是顺应时势,不断调整思维,能够及时的变通,企业才能实现不断发展壮大。

  ▌问:大概是在什么时间?

  那时我们学完回来,刚开始自己做的时候,大概是在八几年。那时候我们已经到了非常困难的时刻。当时来说,虽然已经改革开放了,但整个社会还是计划经济的体制。在磁性材料这个领域中,还是国有企业为主。那时候整个中国的民营企业几乎没有,要么就是乡镇企业。像我们这种企业来说,就是想以乡镇企业的名义,作为一种私有经济来进行发展。所以这个时候,我们这样的企业想要介入到这个市场是非常困难的。我们也有很多生动的案例,如何去感动客户,让客户成为我们终生的客户。当时我们做磁性材料,跟国际上的比存在很大的技术、质量的差别,跟国内的企业比,存在体制方面的差别。

  我们当时要跟国际去竞争的话,要解决的是产品的技术问题。当时要解决这个问题,要从技术与生产水平去解决。但是纵观中国的整体水平,这也是比登天还难的一件事情。要解决这几个问题,就要在自己的脑子里要装下这个问题。我们在中层干部会议上不断的宣贯我们的困难点在什么地方,把这个困难点让全员知道。

  一个偶然的机会,我听一个人说起江西上饶磁性材料厂,但是这家磁性材料厂已经倒闭。当时我们有一厂、二厂,他这个信息跟一厂讲,(一厂认为)上饶有什么好东西,这个企业已经垮掉了,没什么花招了;他跑到我这里的时候,我说拿来看一看,他说在垃圾堆里面有一副破烂的模具,我看了一下以后,感觉这副模具有新的思维,跟我们原来做的模具有不一样的特点,所以我当时就是拿来看一看的这种一念之间,发现了新问题,感觉不一样。

  但这个“不一样”,模具工会不会懂?当时我叫了三个模具工,叫他们来看这个模具,我就下给他们一个任务:每个人给我开一副模具。结果怎么样呢?一个人的模具开来,一上机就散掉了;一个人呢,开了的模具产品压不出来;一个人的模具开来以后呢,马马虎虎弄出来了,弄出来就有效果了。所以当时如果我一念之间只叫一个人去开模具的时候,就找开不成功的那个人就很容易判断这个模具不行。

  当时这个模具开出来以后,我安排到一厂和三厂去加工,其中有一个厂长跟我讲,这个东西不太好;其中一个厂长跟我讲,这个东西有花招。所以我为了这个东西的成功,我当时把二厂那个厂长一下子就免掉了,我说这个统一的思想很重要。要统一思想,把这个东西完成。结果这个东西一完成,不仅解决了产品质量问题,而且是改变了中国磁性材料的命运,它的效果可以达到什么样的程度呢?就是用原来的方法压制,压同样一个规格的产品,要三个人压制,两台设备压制8个小时不到300个产品,现在用这种方法以后,它可以三个人减到一个人压制,2台设备减到1台设备压制,把产量在8小时里面从300个不到提高到一万个,这完全改变了中国磁性材料的命运。辅助材料成本也大幅度下降,原来要用羊毛毡两面吸水,成本很高。通过技术改进以后用无纺布替代了羊毛毡,成本只要三毛多钱一个平方。所以,可以大大降低成本。

  这一项改进彻底改变了中国磁性材料的命运。现在,中国所有的磁性材料厂,技术跟东磁比较接近的企业都还存活着,如果没有跟东磁有密切的联系的,那些企业全倒了。那时候江苏、无锡、常州一带的磁性材料发展最厉害,现在那些磁性材料全都死掉了,包括广东那边。后来起来的一个是东阳本地的,因为得到了这个信息;第二个呢,是跟我们东磁有业务往来的,他们陪客户来到工厂参观了的,那些呢他们也去办了磁性材料厂。所以有东磁技术的成分,才有生存的希望,是完全改变了中国磁性材料的命运与发展的前途。

  有一年,日本有13家大型公司,就包括日立、TDK等13家公司跟磁性材料有关。到中国进行了磁性材料调研,跑遍了中国所有磁性材料厂,最后一站,来到东磁。他们结论报告边看边写,认定中国磁性材料没有竞争力,所以日本从战略上来说,磁性材料作为日本产业发展的重点,最后一站到了东磁。看了以后那天晚上坐在我旁边,有个人跟我讲,看了我们东磁这种生产的状态、结合了中国的设备、跟中国自己设计的这种模具的结构,创造出了最佳的生产效率。所以他说日本改变战略无法跟中国再竞争。

  ▌问:介绍一下您所倡导的企业文化和管理思想。

  总体来说是踏实,老实。这个社会变化很快,诱惑也很多,但是我们40年来始终坚守制造业,就是踏踏实实把制造业做好。我们要做就立足一个产业,把这个产业做大,做强起来,把它做到领导世界。我们有这样的梦想。第二个是有坚韧的意志。我们在横店这样一个小镇,远离大城市,人才也很拮据。我们还是以本地人为主,文化程度也不是很高,但是对事业的追求,那种坚韧感很强。

  以前就是善于去学习,能够学别人的长处,能够把它应用到自己的产品中、生产中、管理中去。我们聚焦高端客户,现在我们的客户中500强公司比较多,占我们的业务比重要超过60%以上。客户都需要开发,特别这些国际大公司,开发的周期很长,需要五年甚至十年,我们都能够用一种坚持的意志,把客户一个一个地拿下来。而且份额一点一点做大起来。

  我们以事业部制进行管理。以事业部为经营单位,独立进行财权、人事、战略方向、技术方向等经营活动。公司层面主要思考的是未来的增长,是用两种增长模式,一种就是产业增长模式。产业增长模式要以技术为指导,对未来的产业发展,用研究所来研究产业体系的发展,包括材料的开发到延伸应用,作为配件产业发展,要以技术为引导,这是一个增长模式。

  但是企业发展到一定阶段以后,还要继续保持百分之三十、五十的增长,从传统产业来说,这个增长已经有很大的困难。要百分之三十、五十的增长的话,要靠产业来增长了。产业要以技术为核心,来引导产业进一步的发展,做新的产业增长点,这是一个增长模式。

  第二个要发挥优势模式,优势模式叫效率模式。效率模式,就是设备效率跟人的效率是最为基本面。设备的效率,要把设备的可靠性跟设备的自动化无人化,作为是一个发展的方向。

  企业未来全部是自动化,要把人的效率发挥到最高点,减少人的成本。把效率放大了以后,可以增加市场占有率,保证产品质量的稳定性与可靠性,可以提升产品的价格,高质量模式,用管理的理念,提升产品的水准,一个是技术水平,一个是成本下降的水准;第二个提高技术水平的水准,提升原有产品的增长模式。

  自动化更重要的是智能化,解决单工位的自动化,要解决是软件化,软件化在生产当中发生的问题。这样子,既能够追溯,又能够使客户放心。再加上自身车间里又能智能化的来解决产生的问题,这是我们要做的方向。

  ▌问:这个产业资源整合能力怎样?

  以材料作为基础,用材料的进步来领导世界,来带动器件的发展跟系统的发展。这是我们的产业发展的思路。从材料做成器件,再做到系统化。现在,电子行业系统服务格局在发生变化。但是现实的这些变化,对每一个人都是公平的。有时候很多人会讲现在市场不好,但市场不好是大家都不好,这都是公平的。最不公平的就是你自己的内功,你自己的生产效率,你自己的优势。这个才是最大的特点。所以,一切要都向内看,向自己看。


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